当前位置: 首页 > >

【2019年整理】A02003丰田系列培训

发布时间:

第一部分 丰田公司的人才培养
第二部分 现场管理者的管理职责

对TPS理解
高品质、低成本

TPS理念

准时化: (JIT)
人才育成

自働化:

智慧与改善:挑战、改善、现地现物 人性的尊重:尊重、团队协作

对你而言在公司生活中最重要 的事情是什么?

为了达到您的重要目标

● 对上司有何期待?
● 对部下有何期待?

为了达到最重要的目标

●想把自己的工作岗位
变成什么样的岗位?

什么是丰田的人才培养 ? 实施人才培养的必要性 ? 人才培养的方法 ? 领导的基本意识
?

OJT=On the Job Training的简称

通过工作,培养可以实践问题解决的部下

公司发展
构筑有竞争力的职场

人才培养
丰田“最”重要的价值观

领导将自己掌握的思想方法、工作方法、 改善手法传给后来的人,在后辈中留下自 己的足迹。 ? 让部下的工作思路、方法和改善的手法得 以不断的改善,适应环境和时代的变化, 使公司和员工不断的发展和成长。 ? 通过工作,培养具备问题解决能力的部下。
?

充分理解工作的目的和流程;
培养部下 使之达到 具有问题解决的能力, 能够拿出工作成果; 能够进行工作改善 (标准化,横向扩展).

☆为实现公司的持续发展,培养年轻 一代。 人才培养的 必要性

☆指导别人的过程也是上司和职场 成长的过程 ☆通过工作中的实践和指导,培养 部下的问题解决能力,使其体验 并真正领悟Toyota Way

在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉

人才培养 =

人才

=

竞争 的源泉

?

?

将自己的头脑进行逻辑性的整理,——在准备过 程中对所拥有的专业知识进行再确认。 通过教授逻辑性的流程,可以向部下展示新的改 善的方向性,——联想到一些自己以前没有意识 到的方案。
团队合作 领导能力 主体性

?成员的能力向上 ?成长为职场领导
能力改善 (问题解决) 专门技能 品质意识

智慧与改善

智慧与改善

TBP

展现作为上司和前辈的存在价值,获得后辈和部下的感 谢和尊敬——构筑上司受到全员尊敬的理想组织。 ? 表达对部下和后辈的尊重,从内心做到彼此尊重—— 形成强有力的职场。
?

尊重人性
自己动手解决问题 进行职场改善

人才培养
心心相通地 建设团队合作精神

活跃职场的建立
棘手的事情彼此 自由倾心地交流

员工在实际工作中实践问题解决,提高能力, 同时也体验并真正领悟Toyota Way内涵,反作用 于问题解决的实践。

1、问题解决是丰田工作方法的核心(基本)。 2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。 3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。

所谓人才培养,就是赋予部下“好的工作”,并在工作 的过程中,培养其问题解决能力

人才培养=部下管 理 所谓“好的工作”,是指能够培养部下问题解决能力的工作。
作为“好的工作”,必须具备3个要素
☆让部下觉得“有一定难度”的工作

好的工作
培养部下 的工作 ☆让部下觉得“有成就感”的工作



☆让部下觉得“有干劲”的工作

业务分担

说明方法

讲清意义

应该做
B A

想要做

C

能做

面谈

评价

理想情况

“好的工作”

人才培养的步骤 第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力+α”的工作

让部下觉得“有一 定难度”的工作

第二步、激发本人的干劲

让部下觉得 “有干劲”的工作

【步骤】 ①赋予部下工作

第三步、

通过日常的跟进,使其贯彻实施

【步骤】 ①通过观察每天的工作情况,把握部下的情况 ②思考为什么会出现那种“症状” ③妥善对应,“让其做,并让其学” ④把握部下的“特征”,洞察潜在的其他症状

让部下觉得 “有成就感”的工 作

第四步、给予成就感(成长感)
【步骤】 ①评价部下的工作 ②就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人 ③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”

?

?
? ?

【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力+α ”的工作

所有的工作都是由人来完成,而人的能力和需求存在各 种各样的差异。上司能清楚的把握每个部下的优缺点和每个 人的能力是非常重要的。同时上司也必须了解本部门的业务。

关键在于上司能否仔细观察部下每一个人,针对不同的人赋予适合的工作。

上司认为合适的工作,部下不一定会认同。在实际 的工作中,部下会不会认真对待,是由他有没有干劲来 决定的。 上司的职责不仅是把工作分配下去,而是指导下属 如何做好工作,使下属不断提高工作的能力。

关键在于上司能否激发部下,使之产生“我要做”“我 想这样做”的意愿。不能简单形成“上司要求这样做”“要 我做”的情景。

?

对部下的指导可称之为“机会教育”,也就 是说时机是非常重要的。上司应该把握好指导 的时机,在该指导的时侯指导,在该让部下思 考的时候让其思考。不然,不但白白浪费了时 间,而且还可能造成部下的干劲不足,让部下 失去自己通过思考而成长的机会。

回顾一系列的工作,让部下从执行过程和结果 的关系中,吸取各种教训,并将其体验升华。 ? 同时,传达给部下,他的工作的意义和价值, 并使其意识得到自身的成长感和成就感。
?

职场的上司应具备的基本意识 ? 1、首先自己要成为问题解决的专家。 ? 2、上司是公司理念的模范。 ? 3、铭记培养部下的“责任重大”。 ? 4、对每一个部下都满怀感情。 ? 5、认真体会指导的方法要“因人而异”。
?

请牢记:
上司指导部下的过程也是自己学*和提高的过程 下属没有做好是因为自己没有指导好!!!!

专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素,没有它,高度降低。 专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果

好的工作
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作

素养
守则意识 使命意识 人品修养

通用能力
资料制作能力 沟通能力 问题解决能力 团队合作能力

人 才 像

当通用能力有不足时 整个三角形容易向右倾倒 当素养有缺陷时 整个三角形容易向左倾倒

创意功夫 个人的改善行为 改善

QC活动 TPS 小组的改善行为 整体的改善行为

人才培养

工作=问题解决=改善

完成方向的流向
权限委任) 方针的流向(经营资源·










上位方针 工场方针 结果的评价 工场业绩 部







部方针 课方针



PDCA 循环

课 系

是生产活动中的基本单位, 也是活动结果的信息源头

系方针

「组」作为组的各项活动

活动成果

方针管理与日常管理的关系
业 绩 水 * 日常管理
A P D C D C D C D P A

方针管理
P
A

P
A P A
P A C D

C
D

如果只做方针管理

如果只做日常管理

C

两者同样重要

保证必要的*衡

QC活动开展的基本思路 (不受环境影响的支柱)
? 工序的稳定化及不断地改善 [所有损耗的彻底排除]
结果指标




?异常(损耗)的可视化 ?追查波动的真因和对策

提高 *均值

螺旋形 上升

横展



安定化 标准化
安全技术标准 保全基准书 品质检查标准 QC 工程标准

改善
标准作业 返回标准修订

进化? 深化
作业要领书 反复进行教育训练

? 构筑强韧的职场基础 ? 智慧和改善 ? 尊重人性 能实际感受到自己的技能成长 和工作(改善)乐趣的人材育成

QC小组活动
(工序的稳定化 ? 不断地改善)

组在组织中 的职责
组 组长 组长有义务承担自组业务内 的全部责任

班长

班长

班长

班长起连接组长和组员的作 用(针对异常的对应能力)

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工要领会上级的意图协助 生产 (发现异常并报告) 活动结果

组装

加工

焊接

成品车

重要的是不断提高工作水*

为了提高水*应该这样做

组长的职责分担

... . . . .
正常

. . .

原因 人· 设备· 物品· 方法、其 它,变化点在哪里?

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13 14 15

×

×







???

步骤
①选定主题 ②把握现状和设定目标

思考的内容

重点

抓住问题点 确认预期效果和 明确解决问题的题目 实现的可能 收集事实和制定特性 正确把握问题的 值的目标 目前状态 安排具体的活动日程 用4W1H整理 寻求导致问题结果的 不断反复“为什 么”、“为什么” 原因例举 对策的讨论和对策的 不要实施难度太 实施 高的对策 确认实施的结果与目 在数据的基础上 标值比较 进行评价 对改善的结果实行标 制订可以遵守的 准化 标准

P
③制订解决问题计划 ④分析原因 D C A ⑤对策的制订和实施 ⑥确认效果 ⑦标准化和管理的固定

但是

所以

防患未然活动

设备故障
缺少人员 质量不合格 缺少零件 缺少资材 受伤 作业延迟 停电 其他

. . . . ... . .. . . . .. .. .
异常
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20



异常

上限

下限

如果不做任何对策的话….

谢 谢




友情链接: